【创新思维】卡拉丁：用上门保养服务打垮4S店

以下是卡拉丁创始人季成的口述。

寻准方向

我之前做的是汽车保险，干了20年。保险和汽修是一起的，所以对汽修行业很熟。保险是个稳定行业，但在2010年，电话、网销车险兴起，我被挤压了。

怎么办？我公司这么大，得给大伙儿重新找条路。他们长期做车险，学历不高，也没有家庭背景。

2011年，我带孩子去美国参加夏令营，家里放了一台旧车，半年多打不着火，只能拖到修理厂，他们说了一大堆，我也听不懂，要价930美元，当时人民币汇率7点多。贵啊，还不一定能修好。

我就自己买了个汽油泵，在网上查资料，用了一下午，把旧的卸下装上新的，用钥匙打火，嘿，居然着了。我异常喜悦，信心爆棚：首先节省了七八千元，其次整件事都是在家里完成的。

回来后，这事儿一直挂在我心上，天天想，完了我跟团队说，想推出一个上门保养服务。传统4S店保养价格高，还费事，要把车开到店里，北京天天堵车，要等很久。如果是上门保养，这些问题就都解决了：没有房租成本，便宜；上门服务，适应用户懒得跑的习惯，多好。

2012年，我成立了公司，名叫信捷修。

随后的两年很幸运，我一朋友搞了个汽车长租的服务项目，有1700台车，高端、低端的都有，所有车的保养、维修都由我们帮他做。我们的汽车保养技术就在这两年解决了。

接下来，我需要懂互联网技术的人，去响应用户的需要。老天真的很帮我。去年，我的合伙人贾继平说，他有一个朋友是做互联网技术的，正在做一新项目，想聊聊。聊的过程中，我把上门保养服务的想法说了，他眼睛一亮，20分钟后，就没再提他的新项目了。这个人叫申华章，后来成了我的合伙人。

我那时觉得，自己不再是一个传统汽修公司，而是一个互联网服务公司。去年8月8日，公司进行了重组。原来的名字中规中矩，要互联网化，首先名字要容易记，于是我们注册了卡拉丁。

我们起初想得不是很明白，但现在方向特别明确：卡拉丁想改变人们的生活，第一是消费习惯，车主不用到店；第二是便宜，我节约了成本。

砍掉线下成本

目前，整个行业是1100亿元规模，我们的产品价格是4S店的30%-50%，便宜30%就可以省掉300亿元。如果是这样的话，卡拉丁应该能在里面赚20-30亿。其实，传统4S店的毛利也不低，在50%-70%之间，但这个行业也挺悲催，运营费用高，毛利都被费用摊薄了。

首先是集客成本（推广），占毛利的15%-20%，然后是房租成本，占比越来越高，大概35%-40%。以北京为例，如果一个店铺每天房租超过6元/平米，那不管怎么干都不赚钱了，而北京好地段的店铺房租都是10多块钱。再就是人力成本，30%的钱要付给技师。

以上费用一加，90%的毛利没了，剩下的10%交完税就不剩啥了，所以4S店要维持利润，价格就高得难受。

我们没有房租，起初就给技师提供培训、工具，也学顺丰速运有线下布点，但总体上砍掉了巨额成本，毛利空间不错。我们用这些利润一方面去降价，另一方面去补贴技师。

技师这块，4S店把收入的30%给他们，我们给50%以上，让他们拿大头。技师本身收入很低，大部分是小工1000-2500元；20%是中工，2000-4000元不等；10%是大工，收入是4000-10000元。

在卡拉丁，技师的平均收入是4000-5000元。他们每天接6单，这笔账怎么算呢？服务时间45分钟加路途50分钟，6单就是450分钟，留30分钟给技师吃饭，工作8小时。每单初次提成30元，一个月工作25天，一共250单，收入4500元。

按产能算，一个技师最大可以做10单。但我考虑到安全问题，就没这么做。我们对这块投入很多，包括安全培训，我最怕的是运营经理打电话说技师出事故了。

目标100亿

今年4月1日，卡拉丁整个网站、系统上线，客人在几十秒内可以下单，之后技师就能去保养了。最近7个月，我们订单量持续以50%的速度增长。

如果是互联网行业，50%的增长不算什么，但我是靠人堆出来的，技师也增加了近50%。目前，我们在北京、天津、上海已经有分支机构了，下一步会在国内前十大城市布局。

明年，卡拉丁需要扩张500-600人。我算了一笔账，未来国内市场全铺完大概需要18000人，加上行政等会达到20000人，年收入100亿元。

现在，我们团队占比最大的是客服和技师团队，还有二线支持。核心班子是7人，其余是中层干部，以主管为主，一个主管可以带7个人，以后就是带几百人。

这个市场真是热了。我当年刚做的时候，不知道什么叫O2O。今年被教育了我才知道，噢，原来我早就开始做了。现在北京有四家做同类业务，如易捷卡、小马上门、易保养等，上海也有几家。

我是国内同行中做得最早的。曾经有个段子，说国外有一个加油站，有人会在旁边开一间超市，而国内大家都愿意开加油站。都说后来者有后发优势，但我研发两年的东西，别人抄都得至少花两个月吧。